瑞幸咖啡，這個以裂變營銷和LBS投放迅速走紅的品牌，其運營活動“l(fā)uckin wawa”模仿抓娃娃機，通過變換不同杯型和微信表情包IP吸引用戶。這一策略與神州租車的營銷手法相似，均以發(fā)放優(yōu)惠券為核心，但咖啡市場與出行市場的需求剛性不同，瑞幸的補貼和優(yōu)惠券策略能否帶來持續(xù)的復購仍是未知數(shù)。

營銷創(chuàng)新背后的真實挑戰(zhàn)

2018年，瑞幸的財務狀況顯示虧損嚴重，前三季度虧損高達8.億，資金占用超過1.億。第四季度虧損預計超過6億，資金占用超過11億。面對如此巨大的資金壓力，瑞幸的商業(yè)模式是否可行成為市場關注的焦點。

瑞幸咖啡的市場定位和營銷策略選擇在寫字樓作為主戰(zhàn)場，但數(shù)據(jù)顯示，咖啡消費并非寫字樓區(qū)的主要需求，星巴克等品牌更注重開發(fā)增量用戶，通過空間體驗吸引消費者。中國咖啡市場雖然增長迅速，但人均消費量與發(fā)達國家相比仍有較大差距，市場仍處于培養(yǎng)階段。

瑞幸的快速擴張策略帶來了壞店率高的風險，許多門店在品牌影響力尚未形成時就急于開業(yè)，導致門店質(zhì)量參差不齊。瑞幸的商業(yè)模式也面臨挑戰(zhàn)，其團隊來自神州出行，嘗試將出行市場的邏輯應用于咖啡市場，但這一邏輯并不完全適用。

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